Kebetulan sepulang dari check up di dr.Gatot S Lawrence, singgah ke Gramedia Mall Ratu Indah ketemu buku yang lumayan bagus untuk di baca di akhir pekan ini. Sejujurnya, saya sendiri tidak terlalu kenal dengan nama beliau, Ignasius Jonan. Tidak seterkenal Dahlan Iskan, Wiranto atau tokoh-tokoh lain yang sering masuk ke TV atau di bahas di internet. Tapi penasaran membaca judulnya membuat buku ini masuk dalam buku yang akan dibaca di akhir pekan ini.
Setelah membacanya, cukup takjub. Orangnya sepertinya seperti Dahlan Iskan, meledak, cepat dan total. Pantang menyerah meski mendapatkan kerasnya hambatan, serta meinggalkan zona nyamann. Salut........
dibawah ini saya kutip risalah bukunya dari blog lain. Semoga bisa bermanfaat untuk orang lain dan diri saya sendiri utamanya.
===============================
Bisa dibilang Pak Ignasius Jonan adalah bos BUMN paling fenomenal saat ini. Keberhasilan beliau mengubah Kereta Api Indonesia dari sebuah perusahaan tipikal BUMN lama yang merugi menjadi sebuah perusahaan layanan yang handal dan menghasilkan laba, hanya dalam hitungan tahun, menyebabkan beliau mendapatkan apresiasi luas dari masyarakat. Buku karangan Hadi M. Djuraid berjudul 'Jonan & Evolusi Kereta Api Indonesia' ini mengangkat mengenai sepak terjang beliau dalam menjalankan mission impossible tersebut.
Berangkat dari kariernya di perbankan, awal tahun 2000an beliau ditawari menjadi direktur Bahana Pembiayaan Usaha Indonesia yang merugi. Namun, dalam beberapa tahun, Pak Jonan berhasil merombak perusahaan tersebut hingga dapat meraih laba kembali. Hal tersebut membuat Sofyan Djalil, menteri BUMN saat itu, menawarkan posisi sebagai dirut KAI di tahun 2009.
Kondisi KAI sendiri waktu itu cukup memprihatinkan. Tak sekedar merugi saja, manajemen salah urus dan buruknya pelayanan menyebabkan seringnya jatuh korban. Masa itu, kita sudah biasa bila mendengar gerbong anjlok, kereta tabrakan, kesemrawutan penjualan tiket, dll.
Awalnya Pak Jonan menolak karena merasa tidak ada background di bidang transportasi. Tapi Sofyan bersikukuh. Pak Jonan dianggap sebagai orang yang tepat, karena beliau tidak memiliki kaitan dan masa lalu dengan KAI, sehingga memudahkan dalam melakukan perubahan. Disamping itu, beliau dikenal cukup tegas, sehingga dipandang mampu mendobrak sistem lama.
Kalau menurut Hermawan Kertajaya (yang ternyata pernah menjadi guru SMA Pak Jonan), Pak Jonan ini di KAI sudah masuk kategori tiga minoritas: dari sisi agama, ras, dan orang luar KAI. Sehingga, kemungkinan resistansi dari dalam akan cukup besar. Tapi, empat tahun perjalanan sebagai Dirut KAI menunjukkan bahwa Pak Jonan mampu membawa perubahan KAI ke arah yang lebih baik. Dan dari buku ini, ada beberapa hal yang menurut saya menarik dari terobosan beliau.
Pengelolaan SDM
Faktanya, sistem penggajian di KAI cukup rendah. Ini dapat memicu terjadinya penyelewengan. Hal tersebut dapat berakibat fatal apabila hal tersebut dilakukan orang dengan posisi krusial: masinis misalnya. Mereka bisa membiarkan penumpang naik ke lokomotif, dengan imbalan rokok ataupun uang sekedarnya. Gaji rendah menyebabkan sebagian masinis terpaksa harus mencari pekerjaan sampingan. Akibatnya, saat bertugas mereka tidak fokus karena kelelahan. Kelengahan dalam bertugas dapat memicu terjadinya kecelakaan fatal.
Oleh karena itu, sistem penggajian dirombak. Dalam tiga tahun, konon gaji dinaikkan sampai 8 kali. Masinis yang dulu hanya memperoleh maksimum 3 jutaan, kini digaji hingga sekitar 10 jutaan. Itupun sebenarnya masih di bawah angka ideal Rp 20 jutaan, menurut beliau. Perombakan remunerasi ini juga dilakukan untuk posisi-posisi lain. Cita-citanya adalah membawa KAI sejajar dengan perusahaan-perusahaan lain dalam hal penggajian, sehingga selain dapat mensejahterakan karyawan, juga dapat menarik minat calon karyawan yang berkualitas.
Dalam hal karier, KAI lama sangat diwarnai budaya politik kantor. Disamping itu, pola urut kacang dalam kenaikan jabatan juga hal yang biasa. Hal tersebut kemudian dihilangkan, diganti dengan merit-based system. Reward & punishment benar-benar dijalankan.
Pak Jonan memberikan kesempatan studi banding ke luar negeri bagi karyawan berprestasi. Mulai dari manajer hingga penjaga loket. Tahun 2012 telah diberangkatkan hingga 1200 orang. Studi banding dilakukan di negara yang pengelolaan kereta apinya sangat maju. Sehingga, karyawan tersebut memiliki pembanding mengenai bagaimana kereta api seharusnya dikelola.
Implementasi IT
Penerapan IT dipandang sebagai hal penting dalam menjalankan proses bisnis perusahaan. Untuk itu, Pak Jonan memasukkan seorang profesional ke KAI untuk mengimplementasikan hal tersebut.
Maraknya praktek percaloan di masa lalu salah satunya karena penjualan tiket yang masih manual. Setelah diterapkan pemesanan online dan pengawasan yang ketat di pintu masuk stasiun, percaloan bisa dibilang habis dibabat. Kesuksesan tersebut membuat KAI mendapat penghargaan level Asia-Pasifik dalam bidang implementasi IT.
Di internal perusahaan, implementasi SAP dilakukan. HRIS dan sistem CBHRM juga mulai diterapkan
Kembali ke dasar: fokus ke operasional kereta, dan penegakan standar keselamatan
KAI adalah perusahaan layanan. Sudah barang tentu, mereka harus fokus pada hal tersebut: melayani penumpang. Penumpang harus merasa nyaman dan aman, mulai dari memesan tiket, naik kereta, selama di perjalanan, hingga tiba di stasiun tujuan. Hal-yang-terlihat-sederhana-namun-entah-mengapa-sulit-diimplementasikan-dari-dulu-dulu tersebut mulai dijalankan dalam segala hal.
Peremajaan dilakukan pada lokomotif dan gerbong-gerbong yang sudah uzur. Alhasil, meskipun sempat mengalami kendala finansial, peremajaan yang dilakukan berhasil meningkatkan performansi ketepatan jadwal. Sistem pensinyalan, yang sering menjadi biang kerok kecelakaan, mulai diremajakan. Alhasil, angka kecelakaan juga jauh menurun.
Kebersihan kereta dan stasiun menjadi hal prioritas lain. Tidak perduli kereta eksekutif ataupun ekonomi, kebersihan sangat diutamakan. Termasuk toilet. Dalam lingkungan stasiun, PKL disingkirkan, sehingga penumpang merasa nyaman.
Gaya komunikasi
Bila biasanya level direktur berkomunikasi dengan bahasa level tinggi, mengawang, penuh istilah-istilah bahasa Inggris, Pak Jonan sebaliknya. Beliau menggunakan gaya bahasa yang ringkas, sederhana, langsung ke intinya, sekaligus sangat blak-blakan. Bisa dicek di sejumlah kutipan posting beliau di milis internal KAI pada buku ini.
Ketika kecewa atas suatu hal, beliau langsung tunjuk hidung orang yang bertanggung jawab, disertai ancaman pencopotan bila perlu. Ketika mendengar masih ada permainan dalam pengadaan, beliau langsung menuntut oknum-oknum pelaku untuk mundur atau pensiun dini, disertai ancaman untuk melibatkan BPK dalam audit. Tapi, di sisi lain, beliau juga fair dalam memberikan pujian, apabila kerja anak buahnya memang patut diapresiasi.
Politik kantor
Pak Jonan sangat menentang berpolitik di dalam perusahaan. Bahkan ini termasuk organisasi keprofesian. Di broadcast messagenya, kira-kira Pak Jonan pernah berkata demikian: tidak perlu ada asosiasi masinis, asosiasi kondektur, atau lain-lainnya. Tidak usah berpolitik di sini. Ini badan usaha, bukan organisasi sosial politik!
Keren banget menurut saya.
Strategi memulihkan layanan KAI
Pertama kali beliau datang, KAI dalam kondisi merugi. Padahal, mereka butuh uang besar untuk memperbaiki layanan.
Secara garis besar, layanan KAI ada dua: kereta jarak menengah dan jarak jauh, serta kereta komuter (KRL). KRL. Untuk meningkatkan pemasukan, strategi yang digunakan adalah dengan memperbaiki layanan jarak menengah/jauh terlebih dahulu. Di sini, potensi uangnya lebih besar. Sehingga, peningkatan pendapatan yang diperoleh dapat digunakan untuk melakukan perbaikan di bidang lain.
KRL menjadi prioritas kedua, karena layanan KRL pendapatannya kecil (tiketnya murah), namun biaya perbaikannya cukup besar. Bila perbaikan KRL didahulukan, alih-alih meningkatkan pemasukan KAI, bisa jadi keuangannya yang jebol duluan.
.
Best Quote
Saya suka dengan kata-kata beliau berikut: saya masih bisa menoleransi kesalahan karena keterbatasan kompetensi & pengetahuan. Tapi untuk pelanggaran integritas, tidak ada ampun
Sumber : http://blog.belalangtempur.com/2013/10/jonan-dan-evolusi-kereta-api-indonesia.html
Setelah membacanya, cukup takjub. Orangnya sepertinya seperti Dahlan Iskan, meledak, cepat dan total. Pantang menyerah meski mendapatkan kerasnya hambatan, serta meinggalkan zona nyamann. Salut........
dibawah ini saya kutip risalah bukunya dari blog lain. Semoga bisa bermanfaat untuk orang lain dan diri saya sendiri utamanya.
===============================
Bisa dibilang Pak Ignasius Jonan adalah bos BUMN paling fenomenal saat ini. Keberhasilan beliau mengubah Kereta Api Indonesia dari sebuah perusahaan tipikal BUMN lama yang merugi menjadi sebuah perusahaan layanan yang handal dan menghasilkan laba, hanya dalam hitungan tahun, menyebabkan beliau mendapatkan apresiasi luas dari masyarakat. Buku karangan Hadi M. Djuraid berjudul 'Jonan & Evolusi Kereta Api Indonesia' ini mengangkat mengenai sepak terjang beliau dalam menjalankan mission impossible tersebut.
Berangkat dari kariernya di perbankan, awal tahun 2000an beliau ditawari menjadi direktur Bahana Pembiayaan Usaha Indonesia yang merugi. Namun, dalam beberapa tahun, Pak Jonan berhasil merombak perusahaan tersebut hingga dapat meraih laba kembali. Hal tersebut membuat Sofyan Djalil, menteri BUMN saat itu, menawarkan posisi sebagai dirut KAI di tahun 2009.
Kondisi KAI sendiri waktu itu cukup memprihatinkan. Tak sekedar merugi saja, manajemen salah urus dan buruknya pelayanan menyebabkan seringnya jatuh korban. Masa itu, kita sudah biasa bila mendengar gerbong anjlok, kereta tabrakan, kesemrawutan penjualan tiket, dll.
Awalnya Pak Jonan menolak karena merasa tidak ada background di bidang transportasi. Tapi Sofyan bersikukuh. Pak Jonan dianggap sebagai orang yang tepat, karena beliau tidak memiliki kaitan dan masa lalu dengan KAI, sehingga memudahkan dalam melakukan perubahan. Disamping itu, beliau dikenal cukup tegas, sehingga dipandang mampu mendobrak sistem lama.
Kalau menurut Hermawan Kertajaya (yang ternyata pernah menjadi guru SMA Pak Jonan), Pak Jonan ini di KAI sudah masuk kategori tiga minoritas: dari sisi agama, ras, dan orang luar KAI. Sehingga, kemungkinan resistansi dari dalam akan cukup besar. Tapi, empat tahun perjalanan sebagai Dirut KAI menunjukkan bahwa Pak Jonan mampu membawa perubahan KAI ke arah yang lebih baik. Dan dari buku ini, ada beberapa hal yang menurut saya menarik dari terobosan beliau.
Pengelolaan SDM
Faktanya, sistem penggajian di KAI cukup rendah. Ini dapat memicu terjadinya penyelewengan. Hal tersebut dapat berakibat fatal apabila hal tersebut dilakukan orang dengan posisi krusial: masinis misalnya. Mereka bisa membiarkan penumpang naik ke lokomotif, dengan imbalan rokok ataupun uang sekedarnya. Gaji rendah menyebabkan sebagian masinis terpaksa harus mencari pekerjaan sampingan. Akibatnya, saat bertugas mereka tidak fokus karena kelelahan. Kelengahan dalam bertugas dapat memicu terjadinya kecelakaan fatal.
Oleh karena itu, sistem penggajian dirombak. Dalam tiga tahun, konon gaji dinaikkan sampai 8 kali. Masinis yang dulu hanya memperoleh maksimum 3 jutaan, kini digaji hingga sekitar 10 jutaan. Itupun sebenarnya masih di bawah angka ideal Rp 20 jutaan, menurut beliau. Perombakan remunerasi ini juga dilakukan untuk posisi-posisi lain. Cita-citanya adalah membawa KAI sejajar dengan perusahaan-perusahaan lain dalam hal penggajian, sehingga selain dapat mensejahterakan karyawan, juga dapat menarik minat calon karyawan yang berkualitas.
Dalam hal karier, KAI lama sangat diwarnai budaya politik kantor. Disamping itu, pola urut kacang dalam kenaikan jabatan juga hal yang biasa. Hal tersebut kemudian dihilangkan, diganti dengan merit-based system. Reward & punishment benar-benar dijalankan.
Pak Jonan memberikan kesempatan studi banding ke luar negeri bagi karyawan berprestasi. Mulai dari manajer hingga penjaga loket. Tahun 2012 telah diberangkatkan hingga 1200 orang. Studi banding dilakukan di negara yang pengelolaan kereta apinya sangat maju. Sehingga, karyawan tersebut memiliki pembanding mengenai bagaimana kereta api seharusnya dikelola.
Implementasi IT
Penerapan IT dipandang sebagai hal penting dalam menjalankan proses bisnis perusahaan. Untuk itu, Pak Jonan memasukkan seorang profesional ke KAI untuk mengimplementasikan hal tersebut.
Maraknya praktek percaloan di masa lalu salah satunya karena penjualan tiket yang masih manual. Setelah diterapkan pemesanan online dan pengawasan yang ketat di pintu masuk stasiun, percaloan bisa dibilang habis dibabat. Kesuksesan tersebut membuat KAI mendapat penghargaan level Asia-Pasifik dalam bidang implementasi IT.
Di internal perusahaan, implementasi SAP dilakukan. HRIS dan sistem CBHRM juga mulai diterapkan
Kembali ke dasar: fokus ke operasional kereta, dan penegakan standar keselamatan
KAI adalah perusahaan layanan. Sudah barang tentu, mereka harus fokus pada hal tersebut: melayani penumpang. Penumpang harus merasa nyaman dan aman, mulai dari memesan tiket, naik kereta, selama di perjalanan, hingga tiba di stasiun tujuan. Hal-yang-terlihat-sederhana-namun-entah-mengapa-sulit-diimplementasikan-dari-dulu-dulu tersebut mulai dijalankan dalam segala hal.
Peremajaan dilakukan pada lokomotif dan gerbong-gerbong yang sudah uzur. Alhasil, meskipun sempat mengalami kendala finansial, peremajaan yang dilakukan berhasil meningkatkan performansi ketepatan jadwal. Sistem pensinyalan, yang sering menjadi biang kerok kecelakaan, mulai diremajakan. Alhasil, angka kecelakaan juga jauh menurun.
Kebersihan kereta dan stasiun menjadi hal prioritas lain. Tidak perduli kereta eksekutif ataupun ekonomi, kebersihan sangat diutamakan. Termasuk toilet. Dalam lingkungan stasiun, PKL disingkirkan, sehingga penumpang merasa nyaman.
Gaya komunikasi
Bila biasanya level direktur berkomunikasi dengan bahasa level tinggi, mengawang, penuh istilah-istilah bahasa Inggris, Pak Jonan sebaliknya. Beliau menggunakan gaya bahasa yang ringkas, sederhana, langsung ke intinya, sekaligus sangat blak-blakan. Bisa dicek di sejumlah kutipan posting beliau di milis internal KAI pada buku ini.
Ketika kecewa atas suatu hal, beliau langsung tunjuk hidung orang yang bertanggung jawab, disertai ancaman pencopotan bila perlu. Ketika mendengar masih ada permainan dalam pengadaan, beliau langsung menuntut oknum-oknum pelaku untuk mundur atau pensiun dini, disertai ancaman untuk melibatkan BPK dalam audit. Tapi, di sisi lain, beliau juga fair dalam memberikan pujian, apabila kerja anak buahnya memang patut diapresiasi.
Politik kantor
Pak Jonan sangat menentang berpolitik di dalam perusahaan. Bahkan ini termasuk organisasi keprofesian. Di broadcast messagenya, kira-kira Pak Jonan pernah berkata demikian: tidak perlu ada asosiasi masinis, asosiasi kondektur, atau lain-lainnya. Tidak usah berpolitik di sini. Ini badan usaha, bukan organisasi sosial politik!
Keren banget menurut saya.
Strategi memulihkan layanan KAI
Pertama kali beliau datang, KAI dalam kondisi merugi. Padahal, mereka butuh uang besar untuk memperbaiki layanan.
Secara garis besar, layanan KAI ada dua: kereta jarak menengah dan jarak jauh, serta kereta komuter (KRL). KRL. Untuk meningkatkan pemasukan, strategi yang digunakan adalah dengan memperbaiki layanan jarak menengah/jauh terlebih dahulu. Di sini, potensi uangnya lebih besar. Sehingga, peningkatan pendapatan yang diperoleh dapat digunakan untuk melakukan perbaikan di bidang lain.
KRL menjadi prioritas kedua, karena layanan KRL pendapatannya kecil (tiketnya murah), namun biaya perbaikannya cukup besar. Bila perbaikan KRL didahulukan, alih-alih meningkatkan pemasukan KAI, bisa jadi keuangannya yang jebol duluan.
.
Best Quote
Saya suka dengan kata-kata beliau berikut: saya masih bisa menoleransi kesalahan karena keterbatasan kompetensi & pengetahuan. Tapi untuk pelanggaran integritas, tidak ada ampun
Sumber : http://blog.belalangtempur.com/2013/10/jonan-dan-evolusi-kereta-api-indonesia.html
Subscribe to:
Post Comments (Atom)
kelihatnnya bagus nih bukunya, apakah sudah tersedia di sluruh Gramedia??
Iya. Kemarin nemunya juga d gramedia :)